Dieses Wechselspiel hat zur Folge, dass Strukturen, Prozesse und Kulturen angepasst werden müssen. Idealerweise findet die Anpassungsprozesse sowohl auf der organisationalen Ebene als auch auf dem Level des Teams und Individuums statt: Welche strukturellen Maßnahmen sollten wir ergreifen? Welche neuen Rollen sind aufgrund des digitalen Wandels nötig? Wie können wir die Führungskräfte einbinden? Wie wollen wir im Team künftig miteinander umgehen? Welche Arbeitsweise brauchen wir? Was kann ich persönlich zur Zielerreichung beitragen? Wo brauche ich Befugnisse? Welchen Unterstützungsbedarf habe ich?
Veränderungen erfolgen schrittweise und auch kleine Anpassungen können eine große Wirkung haben. Die Redewendung „Macht der Gewohnheit“ macht dies deutlich. Menschen neigen dazu, Entscheidungen zu wiederholen und zu bestätigen, selbst wenn sich Bedingungen ändern. LoDiLe helfen der Mitglieder der Organisation, neue Routinen zu schaffen.
Auch Nudging kann helfen, die Veränderungsbereitschaft anzuregen und das Verhalten der Mitarbeitenden ohne Verbote zu ändern. Nudges sind kleine Anstöße, die die Entscheidungsarchitektur der Menschen in vorhersagbarer Weise ändern, ohne die Freiheit der Entscheidung einzuschränken. Ein Nudge sollte daher transparent erkennbar, nicht irreführend und im menschlichen Interesse sein. Es wird eine sinnhafte Alternative nahegelegt, wobei die Auswahl nicht eingeschränkt wird.
LoDiLe setzen Impulse, in dem sie Good Practices transferieren. Besonders mit dem gezielten Projektmarketing erzeugen sie Aufmerksamkeit für die Relevanz von “digitalem Lernen”. LoDiLe verteilen die Verantwortung der Projektarbeit auf mehreren Schultern, um die Bereitschaft und das Bewusstsein für digitales Lernen im Betrieb zu steigern.
Selbstverständlich können auch Krisensituationen Verhaltensänderungen bewirken. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist die COVID-Pandemie. Die Gesundheitskrise bewirkte, dass gewisse Aspekte der Digitalisierung innerhalb kürzester Zeit an Interesse gewonnen haben. Aufgrund der neuen Gegebenheiten brauchte es neue Herangehensweisen und Lösungen für ein berufliches Miteinander. Beispielsweise wurde den Mitarbeitenden plötzlich Homeoffice ermöglicht, wo vorher Misstrauen vorherrschten.
Was bedeuten diese Erkenntnisse für die LoDiLe? Es braucht eine ausgewogene Aufmerksamkeit auf das allmähliche Einsickern neuer Routinen, das Wagen von strategische Innovationsentwicklung und die Nutzung von Chancen, die sich aus Krisensituationen ergeben.
Ein Umbruch muss nicht zwingend von einer weltweiten Pandemie ausgelöst sein. Eine Neuordnung kann auch ein Wechsel in der Führung, neue Mitbewerber*innen oder umsatzstarke Produkte, erfolgreiche Innovationen oder Prozessoptimierungen sein.
Trotz des Handlungsdrucks ist auch in Krisenzeiten ein partizipatives Vorgehen ratsam, da jeder Widerstand Kraft kostet und die Gefahr besteht, nach der akuten Krise in alte Muster zurückzufallen, wenn die Änderungsrichtung nicht klar und von allen wesentlichen Beteiligten geteilt ist. Partizipation ist insofern keine trickreiche top-down-Strategie zur Manipulation der Beschäftigten, sondern gewährleistet, dass alle notwendige Expertise eingebunden wird und die Beteiligten sich auf das gemeinsame Vorgehen aus Überzeugung verpflichten. Insbesondere hilft echte Partizipation eine Haltung „kritischer Distanz“ zu verringern und aktive Mitwirkung und Verantwortungsübernahme zu organisieren.